A família Batista está longe de ser uma unanimidade positiva no Brasil. A trajetória de Wesley e Joesley Batista atravessa alguns dos episódios mais controversos da história empresarial e política recente do país. Mas há algo difícil de contestar: quando o assunto é construir e expandir negócios, os irmãos sabem o que estão fazendo.
A história da JBS também revela uma série de princípios de gestão que atravessaram gerações da família Batista. Alguns deles viraram praticamente mantras dentro da companhia, de acordo com o podcast O Berro do Boi, apresentado pela jornalista Consuelo Dieguez e produzido pela Trovão Mídia em parceria com a revista piauí.
“Muito poeta para pouco operador”: foi o que disse Wesley Batista na Swift quando a JBS comprou a companhia americana, em 2007. A crítica era dirigida a uma estrutura que ele considerava inchada, com executivos e consultores distantes da operação. No primeiro dia de trabalho, Wesley demitiu 50 executivos. Sua lógica era direta: falar menos sobre o negócio e entender melhor como ele realmente funciona.
Dono dentro do negócio: Sempre que compravam algum novo empreendimento, um dos membros da família era nomeado líder da operação. Quando comprou a Swift, Wesley se mudou para os EUA e foi durante suas visitas às fábricas que identificou, por exemplo, que os funcionários deixavam carne demais nos ossos durante a desossa. À primeira vista, poderia parecer um detalhe. Multiplicada por milhares de animais, porém, aquela perda representava milhões de dólares ao fim do ano.
“Vontade é pouco”: Muito antes de Wesley e Joesley assumirem os negócios, o patriarca José Batista Sobrinho (senhor JBS), o Zé Mineiro, já havia criado uma cultura quase obsessiva em torno do trabalho. Uma das frases repetidas pelo pai aos filhos resume bem essa mentalidade: “Vontade é pouco. Tem que ser obcecado. Tem que ser tarado pelo trabalho.”
Havia outro ensinamento do patriarca: “Tudo o que vocês fizerem, segurem com as duas mãos. Agarrem os negócios com as duas mãos.” Wesley e Joesley começaram a trabalhar ainda adolescentes. Aos 17 e 16 anos, respectivamente, deixaram a escola e passaram a comandar operações dos frigoríficos da família.
Aprenderam com funcionários mais experientes desde contabilidade até o manejo dos animais. Quando chegaram aos 30 anos, já acumulavam mais de uma década de experiência prática no setor.
O crescimento da JBS mostra uma característica comum a muitos empreendedores de primeira geração: antes de qualquer estratégia sofisticada, existe uma enorme quantidade de horas dedicadas a conhecer profundamente o próprio negócio.
Sócios não precisam fazer a mesma coisa: Wesley e Joesley também parecem ter encontrado cedo uma divisão de funções bastante clara. Wesley se tornou o operador. Era quem se aprofundava nas fábricas, nos processos produtivos, nos custos e na gestão de pessoas. Joesley tinha outro perfil. Ficava mais próximo de bancos, captação de recursos, mercado financeiro, aquisições e estratégia de crescimento. Um ex-sócio ouvido no podcast descreve os dois como peças que se completam. Enquanto um sabia fazer a máquina funcionar, o outro pensava em como conseguir dinheiro para fazê-la crescer. Por tanto, o valor da sociedade está justamente na complementaridade.
Aproveite as grandes mudanças: A trajetória dos Batista também é marcada pela capacidade de perceber mudanças ao redor do negócio. Zé Mineiro enxergou uma oportunidade enorme na construção de Brasília, nos anos 1950. A nova capital estava recebendo milhares de trabalhadores e precisava ser abastecida. Ele passou a vender carne na região. Décadas depois, Joesley percebeu o risco provocado pelas mudanças cambiais no Brasil e criou uma mesa de operações financeiras em São Paulo, algo pouco comum naquele momento para empresas do setor frigorífico. Mais tarde, os irmãos usaram a abertura de capital da empresa e recursos do BNDES para acelerar uma sequência de aquisições internacionais.
Crescer também é agregar valor: Durante seus primeiros anos, o Friboi basicamente abatia animais e vendia carcaças. A compra de um frigorífico em Andradina, no interior de São Paulo, representou uma mudança importante. Foi ali que a família aprofundou processos de industrialização, como separação de cortes, desossa, embalagem a vácuo e preparação da carne para exportação. O negócio começou a deixar de ser apenas um grande abatedouro para se transformar em uma indústria mais sofisticada, capaz de agregar valor ao produto. O movimento foi fundamental para preparar a companhia para sua expansão internacional.
Conheça seu negócio melhor do que qualquer outra pessoa: Talvez essa seja a lição que conecta todas as anteriores. A vantagem dos Batista não nasceu de uma formação sofisticada em administração. Nasceu de décadas observando gado, frigoríficos, margens, desperdícios, preços, transporte e clientes.
Ainda jovem, Zé Mineiro percebeu uma contradição no próprio trabalho: negociava gado, uma mercadoria cujo valor dependia do peso, sem ter uma boa noção de quanto cada animal pesava. A solução foi avançar uma etapa na cadeia e abrir um açougue. Mais tarde, entrou no negócio de frigoríficos.
Os filhos repetiram, à sua maneira, o mesmo método.
